序：8年初长成

　　2011年春节后的一天，在整个业界笼罩着“中国郎”氛围之下，汪俊林接受记者专访时依然淡定，宛如五年前的他一样，荣辱不惊，倾诉着自己做酒的感悟与心路历程。屈指数来，恰是汪俊林在郎酒当家作主8年之际，如果说非要给这8年作一个小结，8年含辛茹苦，8年隐刃后发，汪俊林已经将自己的名字与郎酒合二为一，那就是白酒行业的“俊郎”效应，一个不可复制的范本。

　　8年过去了，汪俊林将郎酒带大了，就像一位慈父带大一位婴儿般，整个过程融入了太多创立者的气质，那就是汪俊林超出常人的低调、公众面前的讷言、惜字如金的熄事宁人，即使是这样，中国郎的精神却感召了天地，也难掩汪俊林的正气、大气，有时难得的霸气。而这一切，他总是应用得恰如其分，不卑不亢，游刃有余。郎酒这8年，宛如2010年在成都望江宾馆若大的会议厅里，举行的一场“俊郎”成人礼。

　　成人礼是标志，也是从优秀走向卓越的关键时刻，汪俊林还是那般沉住气，“智”造着明天更辉煌的“俊郎共舞”。

　　塑造成熟型企业的简单原理

　　2010年，郎酒实现销售58亿，同比增长67%，我们丝毫看不到郎酒人脸上泛起胜利后的得意表情，似乎正印证着郎酒历经8年历炼后走向成熟。青春是一种疯长，成人预示着一种冷静，汪俊林开始从过去万千头绪的江湖要术的群策中，寻找着集成解决的办法，手起刀落如削发，将原来市场上存在的问题进行一一对症下药，抓住本质，理顺一切，给出郎酒较好的“成人礼遇”。

　　品牌原理：产品瘦身，净化市场

　　我们可以想像，2010年茅台涨价引发的鲶鱼效应有多大，采取跟随策略的红花郎有多红，单瓶涨价超过100元，然而却全国脱销。此时完全可以继续放开品牌开发，继续增量销售，完全可以让群狼来得更猛烈些，市场做得更大些。然而汪俊林却选择了刹车。这就是汪俊林的诡异之处，顺境时看到了繁华背后的隐忧，逆境时看到了困难背后的商机。

　　汪俊林坦然道：“2010年上半年之前，郎酒在渠道层面的确有一些问题，对群狼战术引发的内耗有些看法，从而导致经销商美誉度不够。”过去，郎酒所执行的政策是，在同一个地区集中郎酒3－5个事业部和3－5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌、销售，更要害的是，这些区域还有若干个郎酒的买断品牌，事业部与事业部，经销商与经销商之间相互暗战，过度竞争所带来的内耗让经销商信心受挫。汪俊林认为，在郎酒品牌力没有理想强大的情况下，上述问题较为明显。从2010年下半年开始，红花郎的脱销带动了郎酒整体品牌的上扬，但问题仍然潜伏着。于是，汪俊林果断提出“瘦身政策”：一是在五个事业部里，每个事业部的产品不超过三个；二是流通事业部要以如意郎、福郎、嘉宾、贵宾、小郎酒为基础，每一款产品必须减少到三款；三是所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。

　　对于过去市场上的“左手”打“右手”问题，即未涨价前青花郎与18年新郎酒同在1000元，15年红花郎与12年新郎酒同在600-700元，10年红花郎与9年新郎酒相当，更大危害是如意、嘉宾、贵宾郎在同一区域的恶战。如今，汪俊林认为一切问题都解决了，那就是去年底红花郎的涨价形成了郎酒错层式的金字塔品牌架构。显然，这样的错层式品牌金字塔，正是汪俊林理想之中的结构化战略，经销商也无不拍手称快。记者以价格线拆解开来，青花郎涨价达到了1500元，将1000元空间让给了18年新郎酒，向下依次是800元的15年红花郎、600-700元的12年新郎酒、400-450元的10年红花郎、300元的9年新郎酒，而100—300元之间则是新推出的郎牌特曲，100元以下空间则计划用一年半时间，将如意郎、嘉宾郎、贵宾郎分别打造出30元、50元、80元三个档次产品。在中档层面，又以价格错位三款老郎酒植入其中，形成了多层次、多香型并举的结构。

　　清晰了品牌结构，在如意、嘉宾、贵宾郎之间仍然存疑，汪俊林给出了答案，那就是全国性品牌、区隔化运作。“今年我们已经展开了区域布局，比如山东以如意郎为主，就不再导入嘉宾、贵宾郎了，而是选择在其它省份分别运作不同的品牌了，内耗消除了，市场净化了，更重要的是新郎酒与郎牌特曲的推出，腰部力量强大了。”汪俊林内心的纠结，就这样化解了。

　　管理原理：雪上加霜、锦上添花

　　早在去年10月份，汪俊林就在郎酒营销体系发起了一场管理变革，这对于那些出类拔萃者来说是一个福音，对于消极怠慢者却如同下地狱一般。在汪俊林看来，其中较核心的就是考核标准的制定，它人让那些业绩不佳者惴惴不安起来。

　　“过去的郎酒是发展很快，源于我们的考核办法不一样，即要求经销商打款打款再打款，基础性工作没有做了，也难免渠道层面的压货现象。2010年下半年，郎酒持续的品牌建设投入换来了品牌力的提升，渠道压货开始松动，以致于年前全国脱销，则摆在我们面前的问题不是打款的问题了。”正是在汪俊林所描述的现实面前，他认为郎酒产品结构调整完全到位了，品牌力上来了，管理上“不能见钱就收”了，更重要的是，大好形势下如何让营销人员戒骄戒躁、保持忧患意识，则是汪俊林发起这场管理风暴的核心因素。

　　“我们推行的‘雪上加霜，锦上添花’政策，就是要拉开距离，让做市场做得好的人得到的更多，让做得差的人倍增失意。”记者不得不佩服汪俊林这招出奇的管理创新，首先是他所带头执行的271管理法则，提拔20%，保留70%，辞去10%，参照行业阳光化的较高收入与较为苛刻的斧底抽薪办法，不断鞭策与激励着中国郎的效能放大。

　　雪上加霜、锦上添花的第二要义是双轨制的考核标准拟定。所谓双轨制，就是事业部+大区制。汪俊林描述道：“今年我不一样了，我们对省级办事处省级经理以打款与基层工作两项作为考核标准，其它业务人员均以分销为考核标准。比如你今年进了2个亿，分销只有一个亿，奖金则按一个亿结算，如果你只进化了2个亿，结果我加上存货共卖出3个亿，就按3亿结算奖金。我们的方向变了，更为经销商着想了，更多的服务于经销商了，按销售实情考核了，渠道不压货了，工作做得更细了，较终让营销体系人员，好的更好，坏的更坏。”

　　企业成人，俊郎何方？

　　“郎酒的竞争对手是谁？”2010年岁末，汪俊林在郎酒的年终总结大会上大胆提问。类似这样的问题，也是近年来白酒行业从较初的不屑到今天的甚嚣尘上。企业走过青春的冲劲，就是成人之后绵绵不绝的内力彰显，即稳重而不可战胜。

　　奢侈化：郎酒藏品连锁应时而生

　　2010年的中国高端白酒迈入了千元时代，一向关注行业大局的汪俊林同样是这场“破千”大潮中的佼佼者。

　　记者发现，早在今年2月之初，30年以上的郎酒均开始淡出大众视线，据经销商反应，郎酒厂已经停止了30年以上郎酒的市场供应。郎酒为什么要停货？为什么选择这样的时机？经销商不得其解。带着这些疑问，汪俊林谋划已久的“郎酒藏品连锁”浮出水面。

　　据汪俊林透露，在酱酒本身就不够卖的情况下，30年以上酱酒更弥足珍贵。现在，市面上的30年郎酒在3800元，50年郎酒在7800元，相对于茅台的年份酒，似乎“践卖”不少，这不得不令汪俊林重启超高端酒的特殊销售模式。“我们收回30年以上郎酒的经销权，就是要在省会与副省级城市设点，自建一套专卖体系。这套体系将有别于其它名酒厂的专卖店，我们采取的完全是独立经营，即在现有五大事业部的基础上，相当于设一个平行机构，即郎酒藏品连锁有限公司。”汪俊林讲到此十分愉悦，“我们将用一年半时间，建立全国30多个连锁店，将30年以上郎酒定义为奢侈品，即奢侈品连锁专营店。”在茅台迈向奢侈品的道路上，犹抱琵琶半遮面，而汪俊林认为作为酱酒的郎酒，应该明晰30年以上郎酒的品牌定位，即奢侈化的郎酒藏品。这样，30年是个分水岭，即郎酒藏品连锁只卖30年上的年份酒，30年以下的红花郎、新郎酒与郎牌特曲均实行经销商代理制。汪俊林算了一笔帐，假定郎酒藏品连锁每年增长3个亿，也就只有五万瓶酒，一吨酒2000瓶，10吨2万瓶，总计也就是20多吨酒的数量，完全可行的。为什么说这样的商业模式可行呢？记者根据汪俊林的论述分析认为：一是受走经销商渠道层面的茅台年份酒假酒之乱的启示，二是只有奢侈品的消费者才会特别求“真”，特别要求卖店的规格与定点采购，而白酒行业通行的厂商家合建的专卖店厂家没有可控性，所以汪俊林愿意“跳出来”，以完全自建、自营的方式构建连锁店，同时，也屏蔽了与经销商的利益冲突。

　　“一树三花”催生123巨人霸气

　　对于郎酒的认识，汪俊林自2001年10月9日上任起，他就从来没有停止过认识“我是谁”的课题，只有弄懂了郎酒是谁，才能明白要干什么，到哪里去。汪俊林接过郎酒之初，花了整整70多天跑遍全国市场，然后才拿出战略决策。这是他做事的风格。“其实，搞经营很多行业都是相通的。”善于作对比研究的汪俊林，之所以提出“一树三花”这样的郎酒战略，却是他对于郎酒历史、现在与未来找到了共同的座标。
当汪俊林提出郎酒351工程的愿景，并预言般一年一年地按时实现时，汪俊林以成绩单击碎了很多人的轻薄与恶搞，也将他自己从边沿推向了行业的中央。当2009年汪俊林将原本计划2015年的百亿目标提前到2012年时，有人开始怀疑他单薄的身材能否承受巨大压力，吹嘘声中，汪俊林倍加沉静。

　　在与记者交流中，汪俊林对于未来十分肯定，这一切均源于“一树三花”所实现的三极增长。他认为，郎酒地处泸州、宜宾与仁怀之间，也就是中国白酒金三角的中心地带。历史上的郎酒、泸州老窖与五粮液经常开会在一起，彼此熟悉，因为