内容摘要：“茅台酒厂从一个小作坊发展到如今股价市值近万亿的大企业集团，茅台酒厂加强集团管控，只有进行时没有完成时强化集团管控刻不容缓，建立现代化企业管理制度体系势在必行!”在近期召开的茅台集团2018年第三十六次党委会上，茅台集团党委书记李保芳吹响了加强集团管控的进军号角

“茅台酒厂从一个小作坊发展到如今股价市值近万亿的大企业集团，茅台酒厂加强集团管控，只有进行时没有完成时强化集团管控刻不容缓，建立现代化企业管理制度体系势在必行!”在近期召开的茅台集团2018年第三十六次党委会上，茅台集团党委书记李保芳吹响了加强集团管控的进军号角。
    会议指出，集团公司制定集团管控新模式的管控办法以来，经过一年时间的不断探索，取得了突破性成果，说明当前集团管控新模式符合茅台发展实际，但依然要继续探索新的发展模式，为推动集团、股份公司管理流程优化完善、组织架构调整重塑、信息化升级转型及下一步发展方向积累经验、形成思路。
    改革犹如手术刀，精确对准问题核心是关键。近年来，随着茅台集团全面深化改革工作向纵深推进，企业发展进入了上升周期，但企业内生动力不足、风险管控薄弱等问题依然突出。
    基础不牢，地动山摇。企业定位的标准越高，基础工作越要做细。推进全面深化改革，把茅台打造成为受人尊敬、享誉全球的世界级企业，基础工作更要做透做实。没有一个系统、科学、严谨、高效的管理基础，没有一个追求完美、追求细节、追求精益、追求卓越的管控体系，就无法把集团公司党委的决策部署变成有效的具体行动，转型发展就会是空中楼阁。
    进入新时代，面对新常态，唯有不断提升企业管理水平，才能在不断变化的市场中谋求新发展。过去五年，茅台一直把集团管控作为集团公司全面深化改革工作的一项重点，通过修订《子公司章程》、《子公司管理办法》等制度，建立管控模式选择评估机制，梳理和优化集团管控制度及流程等，全面诊断集团管控现状，探索集团管控较优模式。
    改革由问题倒逼而来，又在不断解决问题中深化。今年年初，集团公司以2号文件的规格出台了《茅台集团关于进一步加强集团管控能力建设的意见》，明确提出通过三年时间分三个阶段构建形成符合茅台实际、具有茅台特色的现代企业集团管控体系。
    通过一年的不断探索、吸收引进和大胆改革，公司上下“主动作为、齐抓共管”，建立形成了以《集团管控实施办法》为总纲领，以治理管控、职能管控为主要支撑，以监督问效为重要保障的集团管控“1+N”制度体系和流程体系，初步完成了集团管控新模式构建，迈出了这场管控体系变革关键的步。
    李保芳在会上强调，集团管控的工作，一是要重在形成共识和形成合力；二是要重在领导带头干，亲自抓，身体力行，亲力亲为；三是要重在统筹协调落实和督促；四是要强力抓工作、强力推动进展，把企业管理处发展成集团公司强有力的管控、监督部门。
    作为集团公司全面深化改革的一项重要内容，加强集团管控只有进行时，没有完成时。正所谓“行百里者半九十”，我们要抓住这好的起势，继续坚定不移强化集团管控，以“咬定青山不放松”的韧劲、不达目的不罢休的恒心，把集团管控的目标任务一项项落到实处，以管控变革带动改革全局，以改革的强大动力把集团管控能力提升到一个新水平，全力推动茅台高质量发展。