较近，徐可强的办公室总是有很多老职工的子女前来咨询招工事宜，原来，徐可强决定重启已经停滞了24年的西凤员工招聘工作。

　　徐可强给陕西西凤酒集团股份有限公司带来的并不仅仅是业绩上的快速增长。徐可强针对西凤集团的产品架构、人事制度和管理系统等进行了大刀阔斧的改革，极大激发了西凤人的工作热情。

调整市场体系

　　在2011年度西凤酒全国经销商表彰大会上，徐可强提出了对市场管理体系改革的要求。本着精简机构、提高效率、缩短流程、服务市场的宗旨和目的，徐可强将原有部门改为职责明确的行政部、市场部、人力资源部、财务部、业务部、监管部6个部门，组成为市场快速反应的后台保障体系。同时，将市场分为6个部门来管理运营，成立了凤香经典、省内综合产品、省外综合产品3个营销事业部，大客户、省内包销产品、省外包销产品3个管理服务部，其中3个营销事业部主要经营核心产品凤香经典和综合产品，大客户部主要服务4亿元以上规模的包销品牌，3个管理服务部主要职能是管理市场、管理价格。
    

　　作为改革的亲历者，西凤酒集团股份有限公司调度中心主任周艳华认为，这一市场体系的改革大大改变了西凤市场管理体系的构成。
    　

　　“以市场管理来讲，以往业务员的任务考核是分区域的，换言之，无论是包销产品还是企业自有品牌，只要完成总额就算是完成任务。改革后，业务员按照部门和产品进行区分，跑包销产品的任务考核逐年提升，逼迫他们抢占更多的市场份额，而专门负责自有核心品牌的业务员则要努力地扩展自己负责产品的市场，这样各行其路，效率大大提高。”周艳华说。

严格管理制度
    　

　　张明生主持的包装材料供应部还承担着西凤酒厂供应链再造的另一个重要层面——包材供应，针对前述的包材积压库存、供应不及时、质量不保证等问题，张明生提出了《影响包材供应的九个问题》，下发给相关部门，优化包材供应流程。
    　

　　自2012年3月开始，西凤的包材供应制度开始实行改革。一方面，侧重于提高员工和供应商的积极性，实行品牌专人负责制度，每个产品从计划、质量、生产，到成装所用的瓶子、盖子、塞子，都由一个人负责到底，保证效率和质量；另一方面，加强对包材供应商有效的管理制度，通过招标制度，从40多个国内先进的包材供应商中遴选，采取选一候三的制度，选定一家作为供应商，批量采购降低采购价格，另选择的三家作为候补企业，在应商出现问题或在旺季不能够满足生产需求的时候，由其他三家保证供应，同时要求供应商缴纳一定的保证金，保证质量。
    　

　　张明生介绍说，在包材供应商的遴选中，西凤也建立了科学的打分机制，不仅仅从报价来看，还要综合打分，设计、服务等方面都要考虑，防止有的企业恶性压价。西凤在供应商的管理中也采用打分制度进行管理，包材供应部与质量部合作管理包材的质量，由质量部检测加大对包材供应商的质量考核，供应部则对供应的速度、时间、售后服务进行考核，年底综合打分，分数高的会有一定的奖励，一旦分数低到一个级别后，会取消其供应资格，而且每个供应商只给一次机会，出现一次质量事故则直接从供应商队伍剔除。
    　

　　长期以来，西凤虽有自己的纸箱和盖子厂，但是产量少，档次也不高，包材供应面临着缺乏本地供应的难题。这样一来，企业必须采购足够的包材回来储藏，造成了巨大的物流和仓储压力。如今，西凤开始在产业园引进广东的厂家进驻，实现本地供应，而张明生也通过学习亚马逊先进的物流和零库存制度，提出了西凤包材供应“零库存”管理计划。
    　

　　根据这一计划，今后西凤包材的采购实行一站式供应，即直接从供应商的仓库或者生产线调到西凤的成装中心，由以往的西凤采购包材回来仓储，变为由供应商来负责仓储管理，这就大大减少了西凤的仓储压力，实现了零库存管理。在此过程中，由包材供应部协助成装车间先对同一批次的包材进行试运营，检查包材的质量和匹配度，经过厂家自检、质检部质检、试生产质检三道程序，有效地杜绝了质量隐患，大大提高了生产效率。
    　

　　“以往等发现问题时，这一批次的包材已经进入仓库，只能全部报废。而新制度下，通过试验生产，一旦发现质量问题，可以即刻解决。”张明生说。