“2013年3月23日，国家统计局中国行业企业信息发布中心在北京人民大会堂进行全国市场销量领先品牌的信息发布，雪花啤酒品牌及华润雪花啤酒公司整体销量均双居中国啤酒行业。华润雪花啤酒销量连续七年！”

　　掐指一算，我贴上华润雪花的标签也正是十年前的此时。感慨华润雪花此十年发展飞速之余，也心绪起伏于我伴随华润雪花啤酒及与啤酒业十年之变迁：

　　十年前的此时，我从可口可乐进入华润雪花啤酒总部销售发展部。

　　十年后，我还在为啤酒业服务，只是从甲方换成了乙方。

　　十年间，雪花啤酒在成长，整个啤酒业的营销水平在提升，中国的啤酒业成为了全球大国，中国的单品牌啤酒销量也已多年位居全球首位。

　　中国的啤酒业发展的近十年，不可回避华润雪花啤酒的十年。

　　华润雪花十年?从零开始

　　雪花啤酒2003年前忙于扩张，从2003年开始进入内部砺炼之营销能力打造阶段，也就是说从蘑菇战略之区域布点，进入到了企业有机发展，形成企业真正的核心竞争力的阶段。

　　在此之前，雪花已经收购了二十几间厂，初具规模的华润雪花啤酒总部深刻体会到：随着雪花啤酒的产能不断壮大，经营区域的不断拓展，已经到了不得不进行全国整合的时候。工厂、技术、财务整合尚且不容易，但如果品牌、营销、销售能力、分销、产品不进行整合，整个华润雪花则始终成为不了一个真正的全球性大企业集团，也很难以较终在规模、影响力等方面处于国际甚至是国内的“数一数二”。于是：

　　一、成立总部的销售发展部，为全国性的营销、销售整合做准备；

　　二、招兵买马，来充实作为内部智囊与内部咨询的销售发展团队，招募从具两乐（可口可乐和百事可乐）和知名啤酒企业（如百威、蓝带、生力、青岛等）从业经验的营销精英；

　　三、全国性区域走访、调研分析，进行全国性规划与能力提升的基础工作；

　　四、进行内部销售能力研究，打造《销售能力提升手册》；

　　五、进行内部销售管理能力打造，提炼《销售人员工作手册》；

　　六、进行全面的销售管理能力提升，撰写《销售管理手册》；

　　七、对品牌工作进行全面梳理与引导，撰写《品牌管理手册》（市场部）；

　　八、进行渠道分销分析研究，为全国性的分销整合做准备，撰写《CRB分销模式发展策略》（侯孝海）；

　　九、进行分销模式建设，分别推出《传统批发模式手册》、《深度分销手册》、《分销协作手册》、《直销模式手册》，成就了雪花啤酒真正成功的步：分销模式整合。

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　　通过不到一年左右的将如上内容的全面梳理、体系化打造，雪花啤酒已经将将来扩张需要的销售能力进行了整体的、结构性的、精细的安排。从笔者从事二十年的快速消费品企业的营销及管理工作看来，全国还没有如此系统性的对销售和营销进行过如此细致与系统性打造的企业，即使是进入国内的一些国际巨头企业，有相似内容，那也是几十年的全球性经验交流与总结的结果！

　　而如上内容分四个分队四个销售发展荐，分别在湖北安徽、天津、四川、黑吉四个区域公司试点，不但使前期所作规划、统筹的战略、策略与管理等全面能够落地，取得落地成功的经验，更使快速的向全国复制成为可能。

　　华润雪花十年?奠定基石

　　华润雪花啤酒当时遵从于华润集团总经理宁高宁的“数一数二”战略（这也基于宁总对美国通用总裁杰克韦尔奇的高度认同），所以华润雪花也始终定位于“数一数二”。虽然2003年时华润雪花啤酒还是一个啤酒业的“小公司”、“晚辈”（当时公司名称还只是华润啤酒中国有限公司后从品牌传播的角度考虑才改为华润雪花啤酒中国有限公司），但其从一开始就定位于行业领先者。要做行业领先者，并不在于一时半会的领先和销量优势，雪花啤酒希望走得更远更可持续。所以，在啤酒业都忙于具体事务焦头烂额、一线救火式销售时，华润雪花的销售发展部深谙企业快速发展之道：试点-成功-再复制，所以通过前期的统筹、规划工作和试点，华润雪花开始通过成功经验的复制，来奠定企业发展较坚实的基础。

　　通过仅一年的打造，华润雪花将如上成果进行了尽快的复制：

　　1、在全国选取湖北、天津、东北、安徽等地进行营销能力的复制，通过总部销售发展团队的总体培训与当地内训的结合，实现了营销能力的植入；

　　2、在全国培训《销售管理手册》；

　　3、在全国总结销售管理成功案例，进行交流学习；

　　4、选取几个区域公司，进行相互交流与学习探讨。

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　　之后，又推出《乡镇分销模式手册》，结合总部其它版块的内容，于2005年春节后，于华润学院（白洋淀）进行了每期八天为期八期的全国性的营销总监以上的几百人的培训，主要内容如下：

　　1、《CRB分销与品牌管理金字塔模式》

　　2、《管理流程优化》

　　3、《销售预算编制与管理》

　　4、《销售管理手册》

　　5、《品牌建设与管理》

　　6、《深度分销》

　　7、《传统批发》

　　8、《分销协作》

　　9、《乡镇分销》

　　10、《直销模式》

　　11、《销售费用评估方法》

　　12、……

　　如此进行全国性的洗脑运动和试点实践跟进，配合几种分销模式在全国的不断开展，产品铺货工作全国地毯式推进，结合2005年的亚洲杯进行全国性品牌推出，这种推拉结合，，真正奠基了华润雪花的全国性经营能力的打造。

　　这些一环扣一环的有理有利有节的营销能力与水平的工作推进，为华润雪花啤酒快速腾飞打下了行业不可超越的基础。

　　华润雪花十年?腾飞腾飞！

　　有了这些作基础，就有了雪花从此更无所畏惧的建厂与收购。

　　于是，广东建厂，在行业认为牢不可破的广东市场三个月内拿下主体市场，建厂第二年就多次卖断货，生产供应不上！

　　于是，2006年在奥运会即将来临之际，推出“非奥运营销”，选择了支持啤酒消费者的角度来支持奥运，更直接的体现了奥运的“重在参与”精神。正如雪花啤酒新的广告中所说的那样：“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”

　　于是，上海这个曾经的三得利主体市场，通过细密的营销与销售工作，不断蚕食对手曾经牢不可破的市场份额，现在雪花啤酒在上海市场已经雄居前列！

　　于是，黑龙江这个哈尔滨啤酒的大本营已经被雪花占先！原来雪花与哈尔滨啤酒曾经的份额咬到你死我活的情况现在已经很难见到了！

　　于是，东北的大庆、铁岭、华东的浙江、中南的湖北、华南的广东、西南的云南贵州……雪花啤酒已经基本无坚不摧，攻下一个一个城池。

　　于是，华润雪花啤酒于2012年已经突破1000万吨大关的情况下，仍不惧建厂买厂，在河南甚至是百万吨工厂开建！

　　于是，2013年初，在如此竞争激烈，金威啤酒的市场地位已如此不堪的情况下，将其纳入。

　　于是，在2005年推出勇闯天涯，如今已经全国性销售的情况下，近两年又推出“自然之美”产品。无论是勇闯天涯还是自然之美，啤酒业其它企业产品根本无法复制与竞争！

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　　华润雪花十年，始终走在正确的道路上

　　华润雪花啤酒的2003年-2013年，是营销能力得到重视、试点、复制、体系化推广的十年。虽然说华润雪花有资金收购企业，但是，一个企业的成功，无外乎在战略上实现资源与能力的建设并且二者必须能匹配，所以，华润雪花啤酒仅用资金买厂，是不可能始终走在胜利的道路上的，是不可能持续领先与稳定发展的！

　　我们期待，下一个华润雪花啤酒的十年，仍是一个令人期待、令人振奋、令人可追溯与可研究学习的十年！