花冠在企业发展中实施双核市场的战略

　　花冠集团在企业发展的个阶段完成原始积累以后，第二个发展阶段就开始全力搞市场开发。以前，由于企业基础比较薄弱，花冠没有一个像样的市场。后来，经过多年的积累和开发，花冠的市场越做越强，越做越大。首先，他们成功开发了菏泽市场，在菏泽市场上花冠做到了全覆盖，全掌控，并成为花冠的个核心市场。

　　菏泽属于市级市场，市场的容量有限，即便是全覆盖、全掌控，其产品的销量离花冠开发市场的需求还有很大的差距。这时的花冠，在各方面已经具备了足够的竞争优势，其“胃口”也越来越大。于是，花冠决定将同处于鲁西南的济宁列为核心市场，实施双核心战略，加大市场开发的力度。

　　而要配合好市场的开发，除了开发战略以外，另一个重要的因素就是产品。没有好的产品供应市场，开发战略再好也得不到落脚。

　　正像刘念波说的那样：“一个产品的盈利能力，市场发展潜力，都在产品结构上。消费者想到哪个产品就会将企业定位在那个产品上。所以在产品结构上首先考虑产品集中度。花冠销售收入的实现主要在菏泽地区，基本上是由四个产品完成的。产品集中度高，品牌集中度高，市场预见性，可控性强。另一方面，花冠所有的产品都是企业统一管理，没有客户开发的产品。”

　　“花冠有花冠、国花，御思、大风歌四个酒业公司，每个企业里面都有两个产品线。像花冠这边就有花之冠和冠群芳系列。冠群芳是柔系列，柔三、柔六，柔八；花之冠是韵系列，韵三、韵七、韵九，中间价格带上也有重叠。国花是国花和曹州老窖两个产品线，曹州老窖做中低档，国花做中高档，御思香也做中高档。这样一来，每个区域和区域品牌清晰明亮，较好地解决了市场区分的问题；从市场结构来讲，也叫双核战略，就是核心终端和核心客户群，这也是花冠得以快速发展的又一个原因。”刘念波说，花冠对不同的市场采取不同的策略，对成熟的市场比如济宁、菏泽采取品牌事业部制。由于是成熟的市场，原来就有县级经销商在做，这些经销商每个人都有自己的品牌。如果每个经理人的品牌都卖得好，在同一个市场上，花冠品牌和御思品牌就都存在，共同成长。形成一个业务员既管花冠也管御思，花冠与御思不再单独设经理，也不再单独设品牌事业部。