内容摘要：在白酒行业深度调整期，花冠酒业管理的效应内部机构资源统一管理，如何在日趋竞争激烈的市场中不被淘汰出局，除了要有正确的战略部署、敏锐的市场嗅觉以及过硬的产品质量之外，花冠集团董事长刘念波认为，还必须练好管理“内功”，夯实企业基石，向管理要效益

　　在白酒行业深度调整期，花冠酒业管理的效应内部机构资源统一管理，如何在日趋竞争激烈的市场中不被淘汰出局，除了要有正确的战略部署、敏锐的市场嗅觉以及过硬的产品质量之外，花冠集团董事长刘念波认为，还必须练好管理“内功”，夯实企业基石，向管理要效益。

　　整合内部机构统一资源管理

　　随着企业的不断发展，花冠集团陆续收购了本地老牌酒企——山东曹州老窖酒业有限公司、投资控股了江苏“大风歌”白酒品牌，企业规模不断扩大。目前，花冠集团下设花冠酿酒、御思酒业、国花酒业、江苏大风歌四个酒业子公司，白酒销售遍及山东、江苏等地。花冠集团现已成为以生产经营白酒为主，包装印刷、食品、房地产、金融等多元化发展的大型集团，拥有员工2800人，国家级白酒评委5人，省级白酒评委9人，专业技术人员218人，可年产优质粮酒2万多吨，原酒储存能力4.7万吨，是山东较大的粮酒生产基地。销售方面，花冠在巩固菏泽市场的基础上，先后在济南、济宁、日照、枣庄、潍坊、聊城成立分公司与办事处，实现了在全省9个地市的战略布局。

　　“公司在陆续收购了一些企业之后，一些问题也随之而来，今年，我们在企业内部进行了整合和管理。”刘念波介绍说，其中，较重要的一项就是对原有销售部门的整合和销售渠道的梳理。

　　企业的迅猛发展，产业的不断延伸，市场的持续拓展，人才团队的逐渐壮大……有效管理已成为花冠集团不可回避的一个重要课题。

　　作为企业“软实力”的重要组成部分，花冠集团领导层开始思考如何向管理要效益，让“软实力”跟上“硬实力”的发展速度。

　　美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过，“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。”

　　花冠集团如此庞大的公司规模，如何通过管理，将公司复杂的局面简单化，实现效益的提升与突破呢？

　　今年3月29日花冠集团召开换届大会，集团高层进行了调整，并在公司内部展开了一系列整合内部机构的动作。整个集团包括御思、国花、花冠这三个企业的销售、生产、财务、工艺全都统一纳入管理。